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Lo mejor es que al termin…

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Recuerden que esta semana nos vemos para el BookClub y para el Invitado del viernes. Pronto más detalles por los grupos de Whatsapp.

• Martes BookClub

• Viernes Invitado y preguntas

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«La conversión muere en el link.» Con esa frase abrimos el diagnóstico de por qué tanto contenido con miles de vistas no termina en ventas.

Publicar mucho y vender poco

Identificamos los errores que rompen el embudo en Instagram: vender directo dentro del contenido en lugar de dentro de la conversación, regalar un recurso genérico en vez de uno hecho a la medida de la audiencia, y automatizar la relación hasta el punto en que la persona nota que le habla un bot. El contenido inicia conversaciones; la venta ocurre después, en el mensaje directo. La estructura que trabajamos divide el contenido en tres capas según la etapa del embudo: la que atrae a cualquiera con problemas, deseos o tendencias; la que construye confianza mostrando el método y casos concretos; y la que empuja directamente a la oferta, aunque con menos alcance porque no todo el mundo está listo para comprar.

Un guion de mensajes que no vende, que califica

Nos concentramos en la automatización de mensajes directos: un flujo que arranca cuando alguien comenta una palabra clave y entrega un recurso a cambio de una respuesta. Ahí la regla dura fue no vender. «No vas a vender en mensajes directos, los mensajes directos son para setear», quedó claro sobre el propósito real de esa conversación: calificar al lead antes de proponerle una llamada. Compartimos una serie de preguntas para entender en qué está trabajando la persona, qué la frena y si tiene resuelto el momento para empezar, siempre con una sola pregunta por mensaje y respuestas cortas para no dejar enfriar la conversación.

Que la llamada agendada de verdad suceda

Cerramos hablando de lo que pasa después de agendar. «Lo que no está agendado, no existe» resumió por qué insistimos en mandar la invitación de calendario, reforzar con un recordatorio por otro canal y facilitar el reagendamiento antes de dar por perdido a un lead que sí mostró interés. En la ronda de preguntas ampliamos el sistema a otros negocios: desde plataformas en fase de lanzamiento que buscan construir una base de datos antes de vender, hasta empresas con listas grandes de contactos que nunca convirtieron y a las que conviene hablarles distinto, con contenido y correos que atacan directamente sus objeciones.

La sesión completa está disponible aquí.

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Este viernes nos metemos de lleno a un tema que está cambiando cómo se produce contenido: editar video con inteligencia artificial.

Vamos a hablar de cómo usar Claude para acelerar la edición, generar cortes, estructurar una idea y ahorrarte horas frente al timeline. Si haces contenido — o quieres empezar a hacerlo más rápido y con menos fricción — esta …

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Publicás constante, los videos se ven, y al buzón solo llegan “info?” y “precio?”. Uno manda el link de la web y la conversación se apaga ahí mismo.

Casi siempre el alcance está sano y lo que está roto es la arquitectura. Un desconocido difícilmente pasa de “me gustó tu video” a “qu…

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Los robots de la planta trabajaban muy por debajo de su capacidad y eso se veía pésimo en los reportes, así que el equipo soltó más material para que no pararan nunca. La eficiencia subió en el tablero y, desde entonces, cada mes cerró con un excedente de piezas que nadie ensambló jamás.

Un parámetro mal definido es peor que inservible

La sesión se fue casi entera en releer los dos diálogos entre el gerente de la planta y su antiguo profesor, que es donde el libro entrega sus definiciones. Suenan a palabras conocidas y por eso engañan. El ritmo al que el sistema genera dinero solo cuenta cuando hay venta: producir sin vender no entra. El inventario es todo el dinero invertido en aquello que se pretende vender. Y el gasto operativo es lo que cuesta convertir lo segundo en lo primero. La advertencia que se subrayó en voz alta fue del propio libro: "un parámetro no definido con claridad es peor que inservible".

Nadie parado, todo atorado

De ahí sale la afirmación que más incomodó en la sesión: "una planta en la que todos trabajan todo el tiempo es muy ineficiente", y su remate, que mientras más se acerca una planta al balance perfecto entre capacidad y demanda, más se acerca a la quiebra. La explicación son dos fenómenos combinados. Los eventos dependientes: ninguna máquina empieza hasta que la anterior termina. Y las fluctuaciones estadísticas: en un restaurante se puede contar las sillas, pero no cuánto tardará el mesero en traer la cuenta. El libro lo baja a una excursión infantil, donde el niño lento arma la fila detrás de él y el más veloz se adelanta sin que nadie lo detenga; ese niño adelantado es exactamente el robot fabricando piezas que no se ensamblan.

Cada quien buscó su cuello de botella

La conversación se volvió práctica cuando los asistentes llevaron los parámetros a sus propios negocios. Uno le hizo a su equipo la misma pregunta del profesor sobre las herramientas nuevas que habían adoptado: cuánto más vendieron gracias a ellas y cuánto redujeron en costos. Las dos respuestas fueron cero, y la conclusión fue que estaban acelerando pedazos sueltos del proceso en lugar del punto crítico. De ahí salió la pregunta que quedó abierta: qué es el inventario en una empresa de servicios. Las respuestas que se armaron entre varios fueron la capacidad que no se vende, el personal disponible sin proyecto asignado y, la más incómoda, las oportunidades que llegan y no se atienden, que se echan a perder en días.

La sesión completa está disponible aquí.

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"Si son más productivos, ¿a cuánta gente despidieron?". Con esa pregunta un viejo profesor de física desarma los robots nuevos de la planta que dirige el protagonista de The Goal: no despidieron a nadie, no venden más y el inventario sigue igual, así que la productividad que festejaban no existe.

Una novela escrita para quitar excusas

La primera sesión de The Goal, de Eliyahu Goldratt, se fue en algo que suele pasarse por alto: cómo está escrito. El autor arranca peleado con la palabra ciencia, que según él se volvió sinónimo de complejidad cuando apenas significa tener una hipótesis y probar si se sostiene. Por eso no entrega reglas ni leyes numeradas sino una novela, donde el gerente que recibe tres meses de ultimátum para salvar su planta también está a punto de perder su matrimonio. La lectura que se propuso en la sesión es que esos personajes existen para cerrarle la puerta al lector: cuesta decir que el método no aplica al propio caso cuando el libro ya puso adentro al empleado antiguo, al jefe imposible y al problema en casa.

Tres indicadores contra la ocupación que no produce

Si la meta de cualquier empresa es ganar dinero, entonces solo tres cosas merecen medirse: el ritmo al que el sistema genera dinero por ventas, el dinero inmovilizado en lo que se pretende vender y lo que cuesta convertir lo segundo en lo primero. Lo demás es desperdicio, aunque parezca ocupado. El ejemplo que se compartió lo aterriza: dos recién graduados de ingeniería industrial automatizaron tareas en una empresa y armaron un tablero que certificaba un ahorro mensual, calculado en horas hombre; pero no se despidió a nadie y el tiempo liberado no se convirtió en ventas, así que el ahorro solo existía en el tablero. Mantener a todos ocupados no es lo mismo que ganar dinero, y una planta eficiente puede acumular inventario y quebrar igual.

Lo que aportó el grupo

Un participante contó que leyó el libro hace dos décadas y lo aplicó entonces en su planta: le sirvió sobre todo para alinear los objetivos globales de la empresa por encima de los locales, y sostiene que sigue vigente porque hay cosas que no cambian. Otra participante llegó a una conclusión que se salió del terreno de la fábrica: "tengo que organizar el negocio para que sea compatible con la vida que quiero tener".

La sesión completa está disponible aquí.

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Giovanni Citarella Polo lleva casi una década dentro de Rappi y hoy dirige globalmente Turbo, la unidad que entrega el supermercado en cuestión de minutos. En la sesión contó cómo los cuellos de botella fueron cambiando de forma mientras el negocio escalaba: primero conseguir locales, después el surtido, después el precio; y compartió el framework con el que decide cuándo acelerar y cuándo frenar.

Las puertas que no tienen reversa

Su primer filtro ante cualquier decisión es preguntarse si es reversible y si toca al usuario. Abrir tiendas en una ciudad nueva o cerrarlas no tiene vuelta atrás; ajustar un precio se puede iterar todos los días hasta encontrar el punto correcto. "Es mucho más costoso tratar de ganarse la confianza de un usuario de nuevo que ganársela por una primera vez", resumió. Si la decisión no daña al usuario y la aguantan el EBITDA y el flujo de caja, la velocidad es prioridad para ganar un mercado.

Construir capabilities antes que ejecutar campañas

Las conversaciones que lleva con su equipo giran alrededor de qué herramientas y sistemas se construyeron, porque una campaña más solo compra el crecimiento de la próxima semana. Puso como ejemplo un portal donde los proveedores ven su inventario en tiempo real, solicitan órdenes de compra y aplican descuentos sin que un equipo comercial los persiga por teléfono: "eso se vuelve una máquina que anda sola". Su prueba informal para saber si alguien domina su área son los cinco porqués: quien sostiene el porqué de una decisión hasta el cuarto o quinto nivel tiene el detalle suficiente para moverse rápido.

La métrica que dice si el negocio tiene futuro

Su obsesión declarada es la retención, y la parte por país, por tipo de usuario, por demoras y por cancelaciones hasta encontrar la variable que dispara el churn. "Si uno no tiene retención, lo único que está haciendo es comprar crecimiento hasta que se te acabe la plata", advirtió. La acompaña con el margen de contribución: cuando las dos están sanas, invertir en crecer tiene sentido; cuando faltan, la venta es ficticia y se apaga con la caja. Cerró con la conexión entre sistemas y cultura: los equipos funcionan cuando todas las áreas persiguen los mismos objetivos y quien lidera exige solo lo que él mismo hace.

La sesión completa está disponible aquí.

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Un joven con la piel endurecida y agrietada por casi todo el cuerpo llegó a un anestesista que quitaba verrugas con hipnosis. El brazo izquierdo sanó primero, después el resto; hasta que el especialista se enteró de que no eran verrugas sino una enfermedad congénita, se lo dijo al paciente y nunca volvió a replicar el resultado. "Cometí un error médico", reconoció después.

El gen es el plano, no el arquitecto

Con ese caso abrió la última sesión sobre La biología de la creencia, de Bruce Lipton. El experimento que sostiene el libro es sencillo: un mismo cultivo, genéticamente idéntico, repartido en tres medios distintos; unas células formaron músculo, otras hueso y otras grasa. Lo que cambió fue el entorno. De ahí sale la tesis que se discutió toda la hora: los genes no se leen ni se encienden solos, y el ambiente que más pesa es el que produce la propia percepción de quien lo habita. Nacer con un gen no es lo mismo que expresarlo.

El cuerpo escucha lo que la mente cree

Los receptores que procesan la información emocional no viven solo en la cabeza: están en la gran mayoría de las células del cuerpo. Sobre esa base se revisaron el efecto placebo y su reverso: la cirugía de rodilla simulada tras la cual el paciente volvió a jugar con sus nietos, y el hombre que "murió con cáncer, no de cáncer" porque el diagnóstico funcionó como sugestión. La otra cara es el estrés sostenido: una célula se protege o crece, nunca las dos cosas a la vez, y de ahí la conclusión que quedó rondando la conversación, que el miedo nos vuelve menos inteligentes.

Lo que pusieron los asistentes sobre la mesa

La segunda mitad fue de los participantes. Un cirujano vascular contó cómo el libro le cambió el acercamiento a sus pacientes y dónde traza el límite: hay cuadros donde el soporte farmacológico es indispensable y otros donde el ejercicio, la compañía y los hábitos hacen más que una receta. Una participante narró su propia salida de un cuadro depresivo después de que una psicóloga le dijera "tú no puedes hacer nada, estás inhabilitada"; se puso a corregir sueño, alimentación, sol y aislamiento, uno por uno, y describió el resultado como un giro total.

La sesión completa está disponible aquí.

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Este mes elegí The Goal para el Club porque hace poco lo volví a abrir por curiosidad y terminé leyéndolo de un tirón en un par de días. Lo escribieron Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox, y aunque tiene más de cuarenta años, la manera en que explica por qué un negocio se atasca me pareció tan útil como si lo hubieran escrito la semana pasada.

¿De qué trata e…

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Antes de fundar MPS Nutrition System, Francisco Galindo quebró un negocio, se endeudó fuertemente y estaba por tener a su primer hijo. De esa combinación salió la idea que hoy lo tiene al frente de una de las fábricas de suplementos deportivos más grandes de Guatemala.

Del fracaso al primer producto

Francisco contó que estuvo varios años al frente de una distribuidora que abastecía a supermercados en Guatemala, un negocio que terminó en fracaso y en una deuda considerable. En medio de esa crisis, con su primer hijo por nacer, decidió fabricar suplementos deportivos inspirado en referentes como GNC. La empresa arrancó con un equipo pequeño y hoy opera con fábrica propia en Ciudad de Guatemala.

Sistemas antes que crecimiento

Francisco fue claro en que el freno de los últimos meses no fue de demanda sino de sistemas, y que buena parte de su trabajo actual es construir procesos y un equipo ejecutivo cohesionado en cada área. Sobre la resistencia interna a adoptar nuevas herramientas fue directo: “sí hay personas que muestran resistencia a cómo adoptar la idea, pero esas personas rápido, hay que decirles que si esa es su posición, van a tener que salir de la organización.” Citó el “accountability chart” de Traction, de Gino Wickman, y las lecturas de Patrick Lencioni como referencias para ordenar responsabilidades por resultado.

De tableros informativos a accionables

Uno de los ejes más concretos de la sesión fue cómo el equipo de Francisco pasó de alimentar tableros a mano a construir dashboards conectados directamente a las herramientas operativas de la empresa. El cambio le permitió detectar en minutos problemas que antes tardaban horas en notarse, desde pedidos atrasados hasta conversaciones de servicio al cliente sin resolver. El mismo enfoque llegó al equipo de atención al cliente, donde los supervisores pasaron de revisar conversaciones al azar a recibir alertas cuando un reclamo llevaba más tiempo del esperado sin respuesta.

La sesión completa está disponible aquí.

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El mecánico de aviones que entró a nadar con tiburones

Edrizio de la Cruz creció en República Dominicana, sirvió en las Fuerzas Aéreas de Estados Unidos como técnico de aviones y desde ahí saltó a JP Morgan. Luego fundó Arcus, que Mastercard adquirió. Luego se convirtió en el primer latino en ser Visiting Partner de Y Combinator. Ahora está construyendo Kira. En la sesión del Club del Conocimiento, este founder habló de lo que en su libro The Underdog Founder llama “encontrar tu combustible”.

La hambre no nace del producto

“La hambre, la hambre en tiempos tempranos se ve como curiosidad.” Eso dijo Edrizio cuando le preguntaron cómo se mantiene el drive después de vender una empresa. Su tesis: la motivación de fondo de un founder casi nunca tiene que ver con lo que vende. No es el software de contabilidad ni los pagos digitales lo que te mueve; es algo más interno. Cuando no hay un entorno competitivo que lo active, la curiosidad es el sustituto; la curiosidad alimenta el hambre, y el hambre produce progreso.

Lo que no se puede transferir es la pelea. “Todo lo que vale la pena requiere una pelea”, dijo. Su trayectoria lo demuestra: cada salto fue un reto que nadie le pedía que tomara.

Experimentos, no productos

Uno de los errores que Edrizio vio repetir en docenas de startups desde Y Combinator fue llamar “producto” a lo que todavía era un experimento. “Si lo llamas producto, en tu cabeza es algo que tienes que mantener y crecer. Si es un experimento, es algo temporario.” A un founder con diez clientes y cuatro líneas de negocio le dijo directo: “Tú tienes más productos que usuarios.”

La señal de que un experimento tiene traction es que alguien paga. “El hecho de que un ser humano saque de su bolsillo tu tarjeta... eso cambia drásticamente.” Sin esa señal, el experimento se mata. La regla que él mismo violó en Arcus: lo que debió cerrarse en semanas sobrevivió meses porque lo trató como producto, no como experimento.

El capital levantado no es un logro

La anécdota más directa de la sesión: un día, al entrar a su oficina en Arcus, el equipo lo esperaba. Lo mismo que en una película cuando la familia se planta frente a alguien con un problema de adicción. La intervención era sobre el producto. Edrizio lo reconoce sin filtro: “Yo me emborraché con mi egoísmo de pensar que al haber levantado capital de toda esta gente importante, yo equivale mi ego con eso.”

“Levantar capital es algo positivo, pero no es un logro concreto. El objetivo es ingreso. El objetivo es clientes.” El mundo startup confunde capital con éxito. Esa confusión, dijo, tiene un costo concreto.

Edrizio de la Cruz es cofundador de Kira y autor de The Underdog Founder. Mira la sesión completa aquí.

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1. Los genes no se encienden ni se apagan solos el ambiente los activa.

Bruce Lipton propone que la carta genética con la que nacemos no es un destino cerrado. Los genes se activan o se desactivan por acción del ambiente. Es una de las bases de la epigenética y desarma el discurso de “yo soy víctima de lo que me tocó heredar”. El autor construye el argumento con el ejemplo de la respuesta inmune al sarampión: una célula fabrica un gen nuevo para generar el anticuerpo, lo hereda a sus células hijas y ese aprendizaje se transmite.

2. Lo que impacta a la célula es la percepción del ambiente, no solo el ambiente objetivo.

Dos personas expuestas al mismo evento reaccionan distinto porque perciben el evento de manera distinta. Los estudios longitudinales con gemelos, que comparten ADN, muestran esta diferencia con claridad: ante una muerte cercana o un trauma temprano, una persona queda devastada y otra sigue funcional, y la variable que explica la diferencia es la percepción interna del hecho, no el hecho mismo.

3. Analizar el cuerpo, las células y la vida como grupo, no como individuo aislado.

Lipton rebate el rechazo académico al antropomorfismo. El argumento es directo: el humano es el resultado de millones de amebas haciendo tareas individuales, y estudiar la célula como grupo (no como unidad aislada) explica mejor comportamientos que se heredan. El experimento clásico de los monos y la escalera con choques eléctricos ilustra el punto: cuando los monos aprenden a no subir, esa aversión se transmite incluso a los monos que llegan después y nunca recibieron el choque. Las bases de las conductas heredadas dentro de una familia se sostienen sobre esta misma idea.

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Ángela hoy dirige una compañía que da crédito a negocios de belleza en todo el país, y para la mayoría de sus clientes es el primer sí formal que han recibido del sistema financiero.

El negocio del cobro

Morado financia inventario para negocios de belleza en Colombia: peluquerías, spas, centros de estética. El cliente escribe por WhatsApp, Morado evalúa el riesgo y consigna el dinero directamente al proveedor. La plata nunca pasa por las manos del cliente.

El eje del negocio, según Ángela, es el cobro: “Mi negocio es de collections, no de lending, porque lending cualquiera.” Lo que mide de cerca no es cuánto prestaron sino quién volvió: la retención de los clientes que pagaron bien y siguen financiando su inventario cada mes. Para la mayoría de los negocios que llegan a Morado, este es el primer crédito formal que han recibido en su vida.

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Considero que la diferencia entre el founder que sostiene una compañía y el que se rompe en la primera curva difícil no está en la idea. Está en las horas acumuladas resolviendo problemas concretos antes de tener el título de CEO. Ángela María Acosta pasó ocho años dentro de Rappi antes de fundar Morado, y esa acumulación se nota en la forma en que hoy …

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Virtudes, no valores. En Finkargo no tienen valores. Tienen virtudes, y están vivas en Slack: cualquier persona puede nominar a cualquier otra cuando encarna una. Hay un ranking. Hay premios. Cualquiera del equipo las recita de memoria porque las usa a diario, no porque las leyó en la inducción. La fuente es What You Do Is Who You Are, de Ben Horowitz, y el principio es japonés: la cultura no es lo que declaras, es lo que haces con hechos, repetidamente.

IA en cinco capas. Santiago tiene el modelo más articulado que he visto para pensar la inteligencia artificial adentro de una empresa: potencialización individual (rebotar ideas con Claude o ChatGPT), agentes de ingeniería (el desarrollador ya no escribe código, supervisa lo que producen los agentes), prototipado acelerado, un automation hub donde las soluciones internas se estandarizan y quedan disponibles para todos, y experiencia agéntica hacia el cliente. Esta última es el salto que más me interesa: antes el SaaS le daba al usuario una interfaz para que hiciera el trabajo. Ahora la plataforma ejecuta en nombre del usuario.

El aburrimiento como señal. Salió de banca de inversión cuando la curva de aprendizaje se aplanó. Salió de private equity cuando se dio cuenta de que no podía mover las tuercas. No esperó métricas para confirmarlo. Eso también es criterio.

Contratar gente que sabe más que uno. El equipo directivo de Finkargo sabe más que Santiago en cada una de sus áreas. Lo dice sin drama. Es la condición que le permite dedicarse al largo plazo en lugar de operar.

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¿Cuántas veces has dudado entre quedarte con algo que funciona o soltarlo para perseguir el problema que de verdad te quita el sueño? Santiago Molina llevaba casi ocho años construyendo Finamiga, una fintech de microcrédito rentable, creciendo, con la mejor cartera de la industria. La dejó sin plan B porque la llamada de un amigo de la infancia le mostró un problema que no pudo dejar de mirar.

Antecedentes

Creció en Cali en los años noventa, en medio de la violencia que marcó esa década en Colombia. Llegó a Estados Unidos con una beca deportiva de fútbol, estudió Finanzas y Mercadeo y completó un MBA en Houston Christian University. Antes de emprender pasó por banca de inversión y private equity.

En 2014 cofundó Finamiga, donde en casi ocho años desembolsó más de 35.000 créditos a cerca de 5.000 familias antes de salir en 2021. Todavía es miembro de su junta directiva.

El problema que no pudo dejar de mirar

Ese mismo año fundó Finkargo junto a Tomás Shuk, quien dirigió la operación de Maersk en México y Centroamérica antes de construir su propio freight forwarder entre Colombia, México, Estados Unidos y China, y Andrés Ferrer, ejecutivo con dos salidas previas reestructurando empresas de tecnología.

La idea nació de una llamada de Shuk: sus clientes pyme en Colombia y México tenían los pedidos listos para importar, pero ningún banco les financiaba la operación. Molina investigó y encontró el problema documentado: la brecha de financiamiento al comercio exterior en América Latina supera los US$350.000 millones, y cerrarla implicaba mezclar dos mundos que nunca habían convivido en una sola plataforma: la logística y las finanzas.

Tracción y capital

Finkargo levantó una ronda semilla de US$7,5 millones en 2022 y, meses después, una línea de crédito de US$75 millones para empezar a financiar operaciones. En noviembre de 2023 cerró una ronda Serie A de USD $20 millones liderada por QED Investors, ampliada con otra facilidad de deuda de US$75 millones, con la participación de Community Investment Management, Nazca, Quona, Flybridge, Maya Capital, ONEVC y Pear VC.

En conjunto, la compañía ha movilizado más de US $175 millones entre capital y deuda desde su fundación, de fondos que rara vez le apuestan a una tesis que nace por completo en Bogotá.

Haz parte de la sesión en la versión paga del Club de Conocimiento este viernes a las 4:00 PM hora Colombia.

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Hay libros que uno presta. Y hay libros que uno termina comprando tres veces porque siempre los acaba regalando. The Biology of Belief de Bruce Lipton entra en la segunda categoría. Llevo años recomendándolo en conversaciones de café, en cenas con founders y en las sesiones uno a uno con la gente que trabaja conmigo. Es el primer libro que se me viene a…

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Hace rato venía siguiendo lo que está construyendo Daniel Estrada con Signa. Es de esos founders del ecosistema bogotano a los que uno mira de reojo porque están atacando un problema raro, gigante y mal cubierto. Cuando coordinamos la sesión del Club, Daniel me confirmó dos cosas: que se iba a conectar desde la India en pleno roadshow por Asia y que íbamos a poder entrar duro al detalle. Las dos cosas pasaron. Fue una de las conversaciones más concretas que hemos tenido en el Club sobre la mecánica real de construir una empresa global desde Latinoamérica.

Para quien no conoce todavía a Signa, una nota de contexto rápida. Es una empresa colombiana que está atacando uno de los problemas más grandes y menos contados de la economía global: la falsificación de productos. El mercado mundial de productos falsificados se estima en US$3.7 billones al año. Las empresas grandes de consumo gastan entre US$300 mil y US$1 millón al año combatiendo este problema y la mayoría lo hace mal, con investigaciones que toman meses y resultados marginales. Signa condensa esas investigaciones en semanas combinando inteligencia artificial, una capa de captura de información vía WhatsApp y un trabajo cercano con las autoridades nacionales de los catorce países donde ya están operando. Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Roche, Bayer y Opella ya son clientes. Levantaron US$1.5 millones a finales del año pasado y están abriendo Bangalore como cabeza de playa para Asia.

Quiero dejar acá los hilos de la conversación que más me marcaron.

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Daniel Estrada pasó más de ocho años como abogado manejando portafolios globales de marcas. En ese tiempo acompañó a compañías persiguiendo falsificaciones de sus productos en plataformas de comercio electrónico: se identifica el listado sospechoso, se notifica a la plataforma, se baja, y semanas después vuelve a aparecer.

En 2023 fundó Signa en Colombia junto a Andrés Argoti para atacar el tramo que ese ciclo deja sin resolver: generar evidencia admisible para ir contra las redes de distribución y los responsables, y coordinar operativos con autoridades para retirar el producto del mercado de forma definitiva.

La compañía levantó una ronda de US$1 millón con Fen Ventures, Orbit Ventures, AngelHub y Funders VC. Signa cerró 2025 con US$138,000 en ARR.

Signa opera en ocho países de América y trabajan con clientes como Procter & Gamble, Roche, Opella y Diageo. La capa técnica que conecta detección en internet con operaciones físicas es una red de agentes de IA que actúan como compradores encubiertos y convierten información operacional del vendedor en evidencia utilizable en acciones legales.

Este viernes los invito a una conversación con Daniel sobre cómo construyeron ese modelo, por qué descartaron el registro de marcas como negocio, cómo funciona el estándar de obtención de evidencia digital bajo el cual operan, y por qué eligieron India como primera parada en la expansión hacia Asia.

La sesión será el viernes, 27 de junio, a las 5:00 PM.

Haz parte de la conversación desbloqueando la versión paga del Club de Conocimiento.

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