Aplica al Inmersivo

Teresa Gutiérrez (ex Rappi y Tesla) viene al Inmersivo. Estamos muy felices de hacer esto oficial. Y dejame te cuento por qué el Inmersivo existe.

Construimos Rappi, Truora y Growth Rockstar, y hemos visto de cerca las empresas de más de 3,100 ejecutivos que pasaron por 30X.

El cuello de botella casi siempre está en uno de estos cuatro lugares.

• Conseguir clientes

• Ventas

• Equipo

• Los sistemas

Y acá lo abordamos. Vas a ver exactamente cuál es el tuyo (probablemente ya lo intuyás, y vas a poder escuchar de founders que ya escalaron en tu misma región, el cómo resolver cada uno).

Qué vas a resolver en 72 horas

Vas a tener diferentes espacios con mentores y lugar para networking donde vamos a trabajar 6 pilares puntuales:

• Pensar como verdadero CEO: Encontrar lo que de verdad frena a tu empresa.

• Cómo armar equipos: en especial, un equipo que tome decisiones sin esperarte.

• Conseguir clientes: pero de forma predecible y vender sin que tengás que estarlo cerrando vos.

• IA: primero que tome decisiones reales de tu operación, segundo que todo tu equipo la use, y tercero que de verdad cause un impacto económico en tu empresa.

• Y las mentorías: acá es tu espacio con los mentores para platicar sobre tu empresa.

Aplica al Inmersivo

Quiénes estaremos ahí

Dylan Rosemberg: Founder de Growth Rockstar

Daniel Bilbao: Co-founder de Truora

Alfonso de los Ríos: founder de Nowports

Natalia Jiménez: Co-founder de Lulo

Felipe Restrepo: VP of Growth de Habi

María José Echeverri: Co-founder de Colombia Tech Week

Guillermo Jaramillo: AI Country Leader BBVA

Tatiana León: AI Educator & Product Director

Roman Hughes: VP of Marketing de Rappi

Giovanni Estella: Country Director Google

Santiago Aparicio: Co-founder de OnTop

Fabián Gómez: Founder de Frubana

Cómo saber si es para vos

El Inmersivo es para dueños, founders y directivos de empresas que facturan más de USD 500k al año. Revisamos cada aplicación una por una, para que en la sala estés con gente que resuelve problemas del mismo tamaño que los tuyos.

Han venido empresas de ingeniería, banca, farmacéutica, consumo masivo y tecnología entre algunas. Lo que enseñamos funciona en cualquier industria. Cómo lo aplicas depende de tu empresa y eso lo trabajamos contigo en estos días.

Te vemos ahí.

Aplica al Inmersivo

Hacele pues,

-Andrés

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Hacele.

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Para vos que sos miembro del club, comenzamos a transmitir en vivo las veces que grabo podcast con Founders top. Esto luego saldrá en YouTube, pero vos lo viste en vivo.

Lo mejor es que al termin…

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HOY A LAS 8:00 PM COL 7:00 PM MEX para founders que ya venden y siguen siendo el cuello de botella de su propia empresa.

Yo conozco muchísimos founders así.

La empresa factura y los clientes llegan… Pero si el man se va una semana de vacaciones, todo se frena.

Eso es un trabajo con empleados más que una empresa y dejame decirte algo; Crecer en ventas no te arregla eso, lo que lo arregla es tener método.

Hoy vamos a hablar justamente de eso en Business Calibration: el método para que tu empresa escale sin VOS.

Está armado sobre más de 10.000 sesiones de mentoría y más de 5.000 problemas de negocio diagnosticados.

Voy a estar con Guillermo Jaramillo y Dylan Rosemberg.

Es virtual y GRATIS, solo tenés que registrarte. https://luma.com/crece30x-i8f7

Recuerden que esta semana nos vemos para el BookClub y para el Invitado del viernes. Pronto más detalles por los grupos de Whatsapp.

• Martes BookClub

• Viernes Invitado y preguntas

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La mayoría de founders se dicen a sí mismos todo el tiempo que quieren crecer y crecer.

¿Pero vos sabés qué pasa cuando crecen?

No solo TODO se quiebra, sino que también pierden dinero.

Los márgenes se van al suelo, y poco a poco la empresa.

Teresa dirige Tesla para México y Latinoamérica.

Hoy nos va a ayudar a entender en qué parte de tu cadena de valor está parada tu empresa. Por qué está ahí. Y por qué el margen que vas a tener, no lo define tu volumen; sino justamente esa posición.

Registrate acá: https://luma.com/crece30x-l0tb

Vean, el margen lo fija tu posición en la cadena, no el volumen.

Si vos sos el que produce y otro es el que pone la marca, distribuye o cierra el cliente, cada peso extra que vendés le engorda el negocio a ese otro. No a vos.

Eso es lo que Tesla entendió hace rato, pero raaaato. Controlar la cadena completa, y por eso me interesa tanto lo que tiene para contarnos Teresa Gutiérrez.

Teresa dirige México y Latinoamérica para Tesla, y antes pasó 20 años por Nestlé, P&G, McKinsey y Mattel escalando operaciones.

O sea, tiene MUCHA cancha en esto de decidir quién se queda con la platica.

Este martes 22 a las 7 PM México, 6 PM Colombia, vamos a estar en vivo hablando de cómo moverte en la cadena de valor, cuándo el volumen te ayuda y cuándo solo te hace más pesado, y qué te da poder de negociación de verdad con tus clientes.

La masterclass es GRATIS, por Zoom y en formato Q&A. Registrate, llegá con tu problema y preguntá.

Ya hay más de 1.100 registrados.

Traete a ese socio que sigue creyendo que facturar más es lo mismo que ganar más: https://luma.com/crece30x-b4z2

Hacele.

1. Densidad de talento

La forma de medir si contrataste bien a un líder es preguntarte si podrías no hablar con esa persona durante tres meses y aún así la compañía seguiría funcionando.

Cuando armaba la línea de supermercados en Rappi, hablaba con Simón cada seis semanas. Conversábamos de todo menos de supermercados porque Simón ya sabía que yo lo iba a lograr independiente de cualquier cosa

El problema aparece cuando contratás puro talento de alto nivel, especialmente futuros founders o founders que se quebraron y están trabajando contigo.

Todos quieren hacer su reino. Ahí necesitas seguridad psicológica para que todos apunten al mismo objetivo en lugar de competir entre sí.

2. El feedback es un regalo que duele dar y recibir

La gente recibe el feedback con cinismo porque dar feedback duele. Si alguien te dice que sos un desastre y que tu trabajo es pésimo, te están dando feedback. No te lo están dando bien, pero te lo están dando. La única respuesta aceptable es agradecer con una sonrisa.

Si te ponés defensivo o empezás a excusarte, esa persona nunca te va a dar feedback otra vez. La seguridad psicológica no significa que todos se sientan cómodos todo el tiempo. Significa que pueden decir verdades incómodas sin miedo a represalias.

3. Obligation to dissent + disagree and commit

De McKinsey sacamos dos conceptos que operan juntos. El primero es “obligation to dissent”: no importa dónde estés en la organización, cuando no estás de acuerdo con algo, lo decís.

El segundo es “disagree and commit”. En una reunión, ponés todas tus objeciones. Pero cuando salís, ejecutás la decisión como si tu vida dependiera de ello.

En Rappi, por ejemplo, alguien alguna vez salió con la idea loca de hacer un banco. Naturalmente la reacción interna de muchos fue: “marica, no entregamos pedidos a tiempo y vamos a hacer un banco”. Sin embargo, salimos de la reunión comprometidos a construir el RappiPay.

4. Shocking rules: reglas que chocan para reforzar cultura

Una shocking rule es una regla que genera shock. Como hace shock, te obliga a preguntarte por qué existe. Cada vez que alguien pregunta, se afianza la cultura.

En 30X, si alguien hace un programa y no le gusta, se devuelve la plata. No se pregunta nada. Cuando alguien trae un problema, la respuesta es “devuelvan la plata” antes de que terminen la frase. Esto refuerza que están ahí para agregar valor, no para defender ventas malas.

Otra: cero detractores. Llega un detractor, se devuelve el dinero y el líder tiene que reunirse en Zoom con ese detractor para escuchar todos los problemas directamente. Esta solución no tiene cómo escalar, pero al principio hacés cosas que no escalan.

Una más: no contratamos gente que no sea AI first. Si en tres meses no estás usando inteligencia artificial, te vas. Esto ya lo hemos conversado anteriormente en Shocking rules, parte I y Shocking rules, parte II.

5. Vulnerabilidad como arma: cuando la cagás, decilo

Usar la vulnerabilidad como herramienta significa admitir cuando te equivocas. Hay organizaciones donde no se permite equivocarse, entonces todos se cubren las espaldas en lugar de resolver problemas.

Fernando, la persona encargada de social media en 30X, armó una automatización de Instagram donde cuando alguien seguía la cuenta, Fernando preguntaba qué querían aprender y les mandaba un libro. Al otro día empezaron a aparecer PDFs pirateados de libros completos.

La reacción correcta fue felicitarlo por proactividad y después admitir que la orden no fue clara. Después hacer un video contándole a todo el mundo que sos malo para comunicar. Cuando el líder admite errores públicamente, el equipo aprende a hacer lo mismo.

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6. Meritocracia de ideas: la inteligencia colectiva gana

Lo más importante en una organización es la inteligencia colectiva. Un grupo de cinco personas es más inteligente que cualquier genio trabajando solo.

Cuando hacían el catálogo de restaurantes en Rappi, todo el mundo recomendaba lugares. Algunos competidores tenían esa tarea concentrada en pocas personas y se volvían mierda porque no aprovechaban la inteligencia colectiva.

Cuando haces brainstorming bien hecho, la gente saca ideas, las mejora, las itera. Si la cultura funciona, no importa de quién fue la idea. En Rappi había un chiste: cuando iban a implementar algo, todos decían “eso fue idea de Felipe (Villamarín)”. Era una forma de decir que no importaba de quién venía, iban a ejecutarla.

Esto es crítico cuando tenés un equipo crack. Si después de tres meses trabajando juntos las ideas siguen viniendo solo del líder, hay un problema. Entre más senior es el líder, menos contexto tiene. Cuando el CEO llega y todas sus ideas son un desastre, eso está bien. Significa que el equipo sabe más, tiene más contexto y hace las cosas mejor.

7. Maximizar el apalancamiento gerencial: trabajar desde el celular

Cuando eres manager de verdad, no haces nada. Trabajar desde el celular es una buena señal de que tienes buen managerial leverage.

Un equipo mal armado son cinco personas que todo el día te necesitan para hacer cosas. Si cada uno te toma 20% del tiempo, te caben cinco. Cuando tenés un equipazo que anda solo, cada persona te toma 2.5% del tiempo. Te caben 40: eso equivale a 40 compañías corriendo en paralelo.

La pregunta frecuente que me hacen es cómo hago para estar en tantas cosas. La respuesta: no hago nada. La clave no es delegar bien, es reclutar equipos que no necesiten que les digas qué hacer.

8. Liderar con contexto cuando el equipo es maduro, con métricas siempre

Hay CEOs de tiempo de paz y CEOs de guerra. En guerra es 100% micromanagement. En paz, dejás que la gente haga. La forma correcta depende de qué tan maduro es el equipo.

Si el equipo es maduro, no querés charlar nunca y te sorprenden con resultados. Si no es tan maduro, la instrucción es copiar a los que saben y después innovar. El equipo puede hacer lo que quiera con contexto, pero las métricas se controlan al día, al minuto, al instante.

9. Propósito superior: misioneros viven más felices

Hay un propósito que funciona desde hace tiempo: toda la gente que trabaja en 30X va a emprender algún día. Eso le da un propósito propio fuerte. Pero falta trabajar más el propósito de la organización para que sientan un bien mayor.

En cualquier organización es mejor tener misioneros que mercenarios. Los misioneros viven más felices. El problema es que uno no se puede mentir. En algunos negocios eres mega misionero, en otros mega mercenario. Cuando querés hacer una cultura de alto impacto, la cultura va a ser igualita a vos.

10. La máquina se construye a sí misma: modelar el comportamiento exacto

Una cultura de alto impacto se autorrefuerza y se mejora sola. La regla fundamental: cuando como líder admitís un comportamiento por debajo del estándar, seteaste un nuevo estándar.

Si estás en una reunión, alguien hace una huevonada y no decís nada, ese es tu nuevo estándar de cultura. Como ser excelente en todo es desgastante, vos priorizas una lista de 10 cosas que hay que hacer bien. De esas 10, en tres tienen que ser excelentes. En esas tres, cero tolerancia. La máquina se construye a sí misma cuando el líder modela exactamente el comportamiento que quiere ver en toda la organización. Sin excepciones.

Hacele.

Si tu respuesta fue no… ¿por qué insistís en hacer vos tareas tan delegables?

Dejame te cuento:

Al vos crecer tu negocio estos últimos años, algo está claro.

Vos sabés cómo hacer esta m*erda.

Sabés vender, sabés promocionar, sabés de tu producto.

Una chimba.

Ahora

¿Vos te has preguntado qué hacés generando reportes (tareas de $10) cuando podrías estar haciendo lo que mejor sabés hacer (tareas de $1000)?

Te pongo de nuevo la pregunta enfrente para que la pensés de verdad

No verdad?

Entonces te muestro cómo arreglarlo con un insight de libro que estamos leyendo ahora en nuestro Club de Conocimiento.

The Drip Matrix

La idea es simple, dos ejes:

• Qué tanto dinero te hace una actividad

• Qué tanto te gusta realizar esa actividad

Así que tenemos cuatro intersecciones:

• NO me hace dinero y NO me gusta (Delegation)

• SÍ me hace dinero PERO NO me gusta (Replacement)

• NO me hace dinero PERO SÍ me gusta (Investment)

• SÍ me hace dinero Y SÍ me gusta (Production)

DRIP

¿Qué hacer en cada uno?

• No me gusta y no me hace dinero: inmediatamente debes delegarlo. A alguien que lo haga más rápido, lo haga mejor, y le disguste menos. Suele ser trabajo muy administrativo o de bajo valor.

• Sí me hace dinero pero no me gusta: reemplazate. Mirá quién de tu equipo podría asumir esta responsabilidad, y pasaselo. Puede ser ventas, marketing, etc.

• No me hace dinero pero sí me gusta: seguile dedicando tiempo. Hobbies, podcast, familia, etc.

• Sí te hace dinero y sí te gusta: una vez liberado todo tu tiempo, all in acá.

Ahora ya estás un poco más claro, espero.

Hacele.

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